Estratégia, Projetos, Processos, Pessoas, Desempenho
Por que alinhar expectativas?
018 horas
em www.baguete.com.br
O alinhamento de expectativas sempre é um assunto que está na pauta de qualquer situação que você enfrente.
Quando se interage com quer que seja, é preciso alinhar o quê se espera que aconteça; quando; o que se entregará; o quê deverá ser realizado; as responsabilidades e papéis, enfim, tudo que pode gerar um produto, seja o seu ou o do outro ou, de um para o outro.
Jim Collins: Pessoas e cargos certeiros – o desafio da liderança
03 dias
em www.hsm.com.br
Saltar de uma empresa boa para excelente e fugir do declínio depende não somente de uma boa condução, como também de um time. Para Jim Collins, estudioso e autor de “Empresas feitas para vencer” e “Como as Gigantes caem”, antes das companhias definirem para onde ir, é preciso ter claro quem deve levar consigo. “A habilidade executiva mais importante é escolher as pessoas e colocá-las nas posições corretas”, resume.
Em geral, Collins identificou em seus estudos 6 características principais das pessoas certas que estão na posição adequada e que, consequentemente, são capazes de proporcionar o crescimento:
1. Estas pessoas partilham os valores das organizações. “É preciso selecionar pessoas que já compartilham dos valores da sua companhia”, pontua Collins.
2. Estas pessoas não precisam ser gerenciadas de perto. “No momento em que temos que gerenciar o desempenho de alguém de perto, esta pessoa está na posição errada”, complementa.
3. Mais do que emprego, as pessoas tem responsabilidade. “Em uma grande cultura, as pessoas podem lhe dizer claramente suas responsabilidades, não um cargo”, afirma.
4. Compromisso selado e cumprido. “As pessoas certas têm 100% de comprometimento. São cuidadosas em relação ao que dizem que vão fazer. Ou cumpre o que prometeu ou está eliminado”, reforça.
5. Maturidade para os erros e acertos. As pessoas certas dividem o crédito tanto nos acertos quanto no fracasso.
6. Pessoas certas têm uma enorme paixão pela empresa, pelo trabalho e pelo que fazem. “Se você não é apaixonado pela empresa, não deveria estar passando sua vida ali. Nada de grandioso acontece sem uma grande paixão”, posiciona-se.
Como fracassar na implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), ou o que não fazer
04 dias
em www.pmkb.com.br
Novamente escrevo minhas experiências e dos colegas de como tornar a implantação de um PMO em um total fracasso. Segue minha dissertação sobre o assunto para possíveis discussões!
Se você ou a sua empresa estão avaliando a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou Project Management Office (PMO) e pretendem garantir suas posições de destaque na companhia ou apenas não queiram fracassar, seguem algumas dicas, pois se isso ocorrer, muito provavelmente se transforá em um de seus maiores pesadelos.
O que segue neste texto são experiências próprias e troca de informação entre colegas do mercado. Se você já é um PMO ou um consultor de Escritório de Projetos de sucesso, permita-me recomendá-lo a interrupção da leitura, pois o que mostrarei aqui é algo que não deve ter acontecido com você, ou ainda, esteve à beira de tais situações, mas conseguiu impedir os resultados negativos e agiu com facilidade dando o “jeitinho brasileiro”.
O objetivo aqui não é mostrar fracassos operacionais, e sim, os problemas de alçadas estratégicas e táticas.
Então vamos lá, para fracassar o seu projeto:
1. Antes de começar, lembre-se que a Implantação de um PMO não precisa ser estimulada por nenhum patrocinador, implemente apenas para dizer que já o fez, é bom para o ego e principalmente para o currículo, não faça contas de quanto reduzirá os custos de projeto, já que todos estão implantando, faça também, saia na frente!
2. Planeje a implantação sem pensar no piloto, faça na empresa inteira, no departamento inteiro ou para todos os seus clientes, não perca tempo em verificar aderência à realidade da empresa. Não dizem por aí que o PMBoK é uma base de conhecimento das melhores práticas; então? É uma boa prática, todos aceitarão!
3. Planejar um projeto de Implantação de Escritório de Projeto? Ora, se a empresa ainda não tem um PMO, para que se planejar?
4. Seja estimulado pelos seus colegas, preferencialmente com os seus pares, não garanta que o seu superior aprove isso, já que é mais uma burocracia na empresa. Garanta-se sozinho!
5. Não se planeje financeiramente, já que Metodologia não se compra no mercado, é montado internamente, ou seja, é gratuito;
6. Não estipule prazo, isso incomoda e pressiona os colaboradores;
7. Se nem todos concordarem com o novo PMO, descarte do seu projeto a área a ser implantada;
8. Não reinvente a roda, utilize absolutamente tudo do PMBoK e exija que a sua empresa sigo-o, já que é algo reconhecido mundialmente. Faça com que a empresa se molde à metodologia e não o contrário;
9. Crie normas, exigências, regras, leis, penalidades, antes da criação da nova metodologia e principalmente antes do crescimento da maturidade dos envolvidos. Somente assim você irá garantir a adaptação e aceitação dos novos processos.
10. Processo montado, metodologia exposta, faça que seja cumprido na íntegra, depois você pensa nos tipos de projetos, ou seja, na quantidade de artefatos a serem produzidos por tipo, porte ou complexidade do Projeto.
11. Não se importe neste momento se o custo de planejamento ficar muito além do aceitável, pois o importante é seguir rigidamente a metodologia e não apenas atingir o objetivo do projeto.
12. Não busque definir os papéis e responsabilidades, antes de qualquer coisa, do Gerente de Projetos, PMO, Cliente, Patrocinador ou Gerente Funcional, pois você terá tempo de sobra depois que a metodologia estiver implantada.
13. Não se preocupe em divulgar a nova metodologia, garanta apenas que o Gerente de Projetos saiba dela.
O objetivo destas ironias foi para demonstrar como é simples e fácil desviar-se dos princípios básicos da implantação de qualquer metodologia, seja ela de Gerenciamento de Projetos ou de uma fabricação de produto ou serviço.
O importante é sempre estar atento contra as falsas simplicidades e buscar seguir o que manda o “livro”, mas é bom sempre alertar, existe um meio termo nesta história toda, crie um ambiente propício.
Aceite a realidade de sua empresa, de seu cliente ou até, do seu país ou região. Cada um tem o seu parâmetro de qualidade e exigibilidade, respeite estes fatores!
Riscos, técnicas de identificação e mitigação
05 dias
por Allan Torres, em http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
Esse termo risco é muito utilizado nas áreas de administração, economia, gerencia de projeto e em todas elas é a designação do resultado de uma combinação entre a probabilidade da ocorrência de um determinado evento, aleatório, futuro e que independa da vontade humana juntamente com o impacto resultante caso ocorra. (mais…)
Desenvolvimento humano é chave dos futuros modelos de gestão
08 dias
em wwww.hsm.com.br
Uma sociedade diferente e com novos valores exige novas respostas quando o assunto é gestão. O Thinkers 50 selecionou este ano, pensadores do mundo todo que demonstram em seus trabalhos alguns fatores em comum: conceitos de gestão e liderança mais humanos e flexíveis; atenção especial aos desafios e quebra de paradigmas para adquirir inovação e cultura digital nas empresas.
O consultor americano Jim Collins, eleito o quarto pensador mais influente de 2011 pela pesquisa, é o criador do processo entitulado “Good to Great”, sob o qual propõe a construção de organizações com excelência e orientação para o desenvolvimento pessoal a partir de quatro passos:
1. Pessoal disciplinado: aqueles que querem construir grandes organizações devem assegurar que as pessoas certas façam parte da missão. Por isso, excluir as pessoas erradas e garantir que as pessoas certas estejam no lugar correto, na visão de Collins é garantir que a condução desse processo seja feita por “líderes nível 5”, ou seja, por aqueles que possuem ambição no contexto corporativo, humildade e ao mesmo tempo vontade de construir;
2. Pensamento disciplinado: aqueles ao encargo de grandes organizações devem demonstrar a fé de que as coisas ao final darão certo, mas ao mesmo tempo precisam estar preparados para confrontar a realidade, por mais brutal que essa possa parecer;
3. Ação disciplinada: sob a “cultura de disciplina” de Collins, pessoas não têm funções, mas sim responsabilidades. Para ele, não há milagres e sorte, mas sim pequenos “empurrões” que giram uma engrenagem até o momento onde essa possa romper barreiras;
4. Grandeza construída para durar: Collins comenta que a grandeza está em criar organizações que possam ser bem sucedidas durante muitas gerações de líderes. Desse ponto de vista, permanecer dependente de uma liderança única e carismática para crescer pode ser um problema. A regra é “modifique tudo exceto aqueles valores primordiais”, comenta o consultor.
Uma posição mais humana e próxima dos líderes não é uma filosofia defendida apenas por Collins. Marcus Buckingham, autor de best-sellers na área e especialista em treinamento executivo, foi eleito como o oitavo guru mais influente pelo Thinkers 50 deste ano, e defende uma gerência mais atenta aos colaboradores, que trabalhe impulsionada por quatro demandas:
• Seleção: o líder deve escolher as pessoas certas para cada um dos papéis que deseja preencher;
• Clareza: deixe claro o papel de cada colaborador e como os pontos fortes de cada um deles contribuem em sua concepção do que é o sucesso;
• Engajamento: o gestor deve perceber que fatores motivam e estimulam os pontos fortes de cada colaborador, assim como ocorrências que possam disparar suas fraquezas;
• Aceleração: conhecidas as virtudes e fraquezas de cada um dos membros da equipe, o gestor deve proporcionar aceleração, concedendo aquilo que motive e removendo obstáculos que levem à exposição de fraquezas.
Individualidade: a palavra-chave
Jim Collins e Marcus Buckingham concentram suas teorias na capacidade que o tem de motivar, entender, recompensar e punir.
Porém, outros pensadores como Gary Hamel, Tom Peters e o indiano Vineet Nayar, focam suas análises no potencial individual e nas relações humanas que surgem em resposta a uma crise, seja financeira ou de gestão.
